精益生产（LeanProduction，简称LP）诞生于年，是美国麻省理工学院的数位专家，对丰田生产方式（TPS）的理论总结。因为丰田汽车的优秀表现，也因为其他企业学习丰田而带来的业绩提升，‘精益’一词逐步变成了‘含金量’十足的管理术语。越来越多的专家投入到对丰田汽车的研究当中，也发表了越来越多的，各具特色的理论观点。今天，基于丰田生产方式而诞生的‘精益’，被解说成了各种版本，而丰田管理的本质，越发显得面目模糊，隐藏在了迷雾深处。01、没有多少理论色彩的丰田管理丰田生产方式的两大支柱中，‘自働化’的创始人丰田佐吉是小学毕业，‘拉动式生产’的创始人大野耐一是职业高中毕业。这两位的共同特点都是学历不高、成长于工作一线岗位、个人的动手能力和解决问题的能力超强。这就决定了丰田的管理，不可能是基于理论逻辑而诞生的，一定是基于现场、基于实际问题而逐步形成的。用高深的理论体系来研究丰田，很可能的结果是理论总结的很好，但现实中无法有效运用。大野耐一说：“TPS这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。”将丰田的成果过于‘理论化’、‘逻辑化’的解读，是否会‘适得其反’呢？02、第一个词‘创造价值’丰田是一个企业，企业存在的根本目的是获得利润。而利润则来自于为顾客创造价值、同时让利益相关方满意。所以，丰田的管理一定是为了实现这个目的来展开的。为了让利益相关方满意，以实现永续经营，丰田的管理方法中必然体现出‘双赢解’、‘多赢解’的特征，这是学习和运用丰田所有工具的基本出发点。工具本身并非高深莫测，能否实现‘多赢’才是关键。所以，不要狭隘的理解‘创造价值’。2.1、不仅为最终消费者创造价值，也要兼顾‘销售代理商’、‘供应商’、‘员工’、‘股东’、‘社会’的需求满足和价值创造。2.2、苦练内功，提高基础管理水平，满足显在的需求，如QCDS（质量、价值、交付期、服务）。2.3、满足潜在的需求，要认识到：顾客购买和使用产品，要投入自己的时间、精力、资金和风险，这些都是顾客的成本，即‘顾客的总成本=购买前+购买中+购买后’。顾客需求是总成本最低。请尽力减少‘自以为是’的服务行为，将这些成本，转移到‘不给客户添麻烦’的努力当中。2.4、还有一点最容易忽视：顾客消费企业提供的产品和服务的时候，一方面满足了自身的需求，同时也不得不接受‘使用产品’所带来的新的‘麻烦’。如果能够识别这些‘麻烦’并改进，企业就会拥有更强大的市场竞争力。丰田公司在向美国市场出售皇冠轿车的时候，不仅达到了‘大众甲壳虫’的所有功能，还基于美国用户的喜好，将发动机功率和性能上都提高了一倍；内部装备了所有美国人都渴望的装修，如柔软舒适的坐椅、柔色的玻璃，侧壁有白圈的轮胎等；连扶手的长度和腿部活动空间的大小都是按美国人的身材设计的。03、第二个词‘现地现物’‘现地现物’的对立面是‘主观臆测’。管理者的决策依据，不管来自于‘过去的经验’还是‘高明的理论’，均属于‘过去时’，而现实的客观情况，是不断发展变化的，所以，‘现地现物’始终是决策的基石。3.1、为了获悉‘顾客需求’，最合理的方式是自己去使用、体验自己提供给顾客的产品和服务。为了获悉‘相关方的需求’，最好也是自己去体验、感受相关方的客观状况。仅仅‘换位思考’是不足够的，要‘现地现物’的‘身体感受’。3.2、为了制定出达到‘创造价值’这一目标的策略，需要确认企业自身的客观情况，通过构思‘理想状态’，洞察‘现实状态’，从而将两者的差距作为改进管理的课题，并脚踏实地步步推进。3.3、在实现战略目标的过程中，针对异常依然要‘现地现物’。现地：问题发生的场所，此场所的环境条件也许隐藏着线索。现物：问题发生的零件，零件上的痕迹也会隐藏着线索。现实：问题发生的实际过程，这是确定问题原因的核心情报。谁才知道问题发生的真实过程呢？当然是问题的当事者，但是他不会说出真实的原因的，考核越严格，当事者就越会撒谎。‘对问题当事者的处罚，必然会导致对问题的隐瞒’04、第三个词‘持续改进’企业的战略目标是达到‘理想状态’，而现实与理想状态的差距是始终存在的，这就需要持续改进。我们最重视的是确实执行与采取行动。我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提升实务与知识。——丰田汽车总裁张富士夫，年4.1、丰田公司没有“第一次就要把事情做对”这样的管理要求，更不会将错误归结到员工身上，相反，他们鼓励员工去尝试新的方法，并对这样的尝试给予适宜的激励和认可，在这样的管理氛围中，员工的创造力才会被充分激活，会乐于走出舒适区，不断地寻求更好的方法。4.2、持续改善的前提是标准化。所谓标准化，是将最佳实践经验加以普适化的总结，最终呈现为人的肢体动作，即“作业要领”。或者是工作的顺序，即“作业流程”。改善的前提是通过训练让所有人员都将标准化的要求内化为行为习惯，以形成一致性的工作成果，然后，员工的改进就会以现行的标准为起点，每一次尝试如果成功，就总结为新的标准化，如果失败，就恢复到原来的状态，这样就形成了改善—维持，再改善—再维持的阶梯式上升的模型。4.3、持续改善中倡导行动力，任何改变都不可能“十全十美”，因此，只要有轻微的进步就要行动，只要60%的把握成功就要行动；第一次改进没有解决的问题，或者因改进引发的新的问题，会在此后的改进中继续完善。每一次微小的进步通过长时间积累，就形成了本质的跃迁。4.4、丰田倡导团队改善：丰田的改善永远不会是个别天才人物的专利，所有的改变必须在相关人员集体谋划，形成共识，形成一致性的计划后才进行。这样的方式必然会导致在策划阶段速度缓慢，但是一旦达成一致，则可以高速实施，总体周期反倒更短。4.5、丰田为了引导全员的持续改进，每年都会提出改进目标，例如降低成本10%等，但这样的目标不是用于考核，而是作为标杆引导大家不断地发现差距。最终的评价不是目标是否完成，而是是否采取了改善行动。持续改进不是一个术语，也不是对企业管理精英的个人能力要求，它是一个管理机制，在机制的作用下，人人都是持续改进的参与者和贡献者。05、第四个词‘尊重人’人是行为的主体，企业绩效是行为的结果。正确的行为才能产生正确的结果，持续的不断改善工作行为，才能带来公司的永久繁荣。只有尊重人，以人为本，让人对利益的追求与企业的利益追求保持一致和同步，才能充分调动，发挥所有员工的创造力和积极性，让员工与企业构建成‘命运共同体’。5.1、‘以人为本’的基础，是认识到‘人’是不完美的。为了让工作的结果是完美的，就要对‘人’进行教育、训练和培养。即使如此，‘人’依然是不完美的，这就需要用管理体制来弥补‘人’的不足，让不完美的人，做出完美的结果。丰田‘自働化’的响应机制，是用组织的力量来支援个体的不足。而‘防错技术’，则充分展示了，如何用管理技术来规避‘人’的弱点。5.2、人抗拒被管理、就像抗拒被征服一样。大家熟知的‘5S、自主保全、QCC品管圈、创意提案、危险源预知训练（KYT）’等活动，与其说是为了提高绩效，不如说是创建一个全员参与管理的机制，以培养员工的改善能力、形成对异常的敏感度。因此，这些活动被称之为‘意识活动’而不是专业管理。如此，才能规避开‘人性’的抵抗和弱点，将‘人’的破坏性转化为创造性；将‘拒绝管理’转变为‘持续改进’。意识活动而产生的改善绩效，依然只是副产品。06、总结丰田的管理并不难理解，甚至可以说人人都具备丰田一样的理念，只是丰田将这些理念落到了实处，并坚持了很多年、很多代。丰田管理中的工具，是这些理念在各个管理领域中实践的现实成果。只要企业象丰田一样的坚持下去，一样会构建出符合个性特点的管理方式。点击“在看”推荐到“看一看”

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